Denzil Rankine,  Peter Howson Przejęcia. Strategie i procedury Warszawa 2008, wydanie I ISBN: 978-83-208-1771-3 liczba stron: 224 cena katalogowa: 56.00 zł nasza cena: 50.40 zł Nowość!

Do koszyka Spis treści Fragment

Przejęcia mogą znacząco podwyższyć wartość firmy przejmującej i zwiększyć jej siłę konkurencyjną na rynku. Jednak sukces przejęć często jest niepewny i zależy od wielu czynników. Dzięki wiedzy zawartej w tej książce będzie łatwiej przeanalizować i ocenić wszystkie argumenty za przejęciem i przeciw niemu.
Autorzy prowadzą czytelnika przez kolejne etapy przejęcia, począwszy od strategii przejęć i oszacowania rynku przejęć, przez sam proces przejęcia i integrację zarządzania całą firmą, a skończywszy na strategii rozwoju powiększonej firmy. Wyjaśniają pojawiające się problemy i pomagają dokonać właściwego wyboru.
Książka jest adresowana do studentów kierunków ekonomicznych, menedżerów, doradców inwestycyjnych oraz analityków rynków kapitałowych.

Przedmowa
Wstęp

ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE DO PROBLEMATYKI PRZEJĘĆ
Złe wieści... większość przejęć kończy się fiaskiem
Planowanie sukcesu
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 2. POSZUKIWANIE SPÓŁEK DO PRZEJĘCIA
Racjonalny plan przejęcia
Kryteria wyboru
Metody prowadzenia poszukiwań
Rozpoczęcie poszukiwań
Wybór właściwego momentu
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 3. WSTĘPNE KONTAKTY
Umowa o zachowaniu poufności
List intencyjny
Skuteczność listu intencyjnego
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 4. PLAN INTEGRACJI
Złote zasady integracji
Plan integracji
Raport podsumowujący
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 5. ANALIZA FIRMY DOCELOWEJ
Czym jest analiza due diligence?
Kiedy należy przeprowadzić analizę due diligence?
Przygotuj się na przeszkody
Pamiętaj: firma docelowa będzie przygotowana
Skąd wiadomo, jaką analizę due diligence przeprowadzić?
Kto przeprowadza analizę due diligence?
Co możesz robić?
Utwórz odpowiedni zespół
Przekaż doradcom odpowiednie instrukcje
Poproś o prezentację raportu pisemnego
Inne ważne kwestie
Handlowa analiza due diligence
Finansowa analiza due diligence
Prawna analiza due diligence
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 6. WYCENA
Wyceny najlepiej nie powierzać ekspertom
Nie istnieje jedna liczba
Proces wyceny
Wycena to nie tylko model
Kalkulacja efektów synergicznych
Metody wyceny
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 7. NEGOCJACJE
Podstawy
Przygotowania
Rozpoczynanie rozmów
Utrzymywanie kontroli
Obrona przed pułapkami taktycznymi
Ustępstwa handlowe
Kompromis
Sposoby radzenia sobie z presją
Przełamywanie impasu
Język ciała
Zielone światło
Naucz się rozpoznawać wysyłane sygnały i odpowiadać na nie
Co zrobić, kiedy taktyka "wygrana-wygrana" nie działa
Podsumowanie

ROZDZIAŁ 8. UMOWA SPRZEDAŻY
Czy szczegółowa umowa sprzedaży jest potrzebna?
Umowa
Zakres odpowiedzialności i odszkodowania
Po transakcji
Alternatywa dla gwarancji i odszkodowań
Perspektywa międzynarodowa
Podsumowanie

Aneks A
Obszary finansowej analizy due diligence
Aneks B
Współpraca z doradcami
Aneks C
Obszary prawnej analizy due diligence
Aneks D
Powszechnie dostępne źródła informacji
Aneks E
Przygotowanie do negocjacji
Aneks F
Umiejętności negocjacyjne

Przedmowa

Decyzje o przejęciu są odmienne od pozostałych decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwach. Denzil Rankine i Peter Howson wskazują, że "większość przejęć kończy się niepowodzeniem", i należy te słowa potraktować jako przestrogę kierowana do menedżerów. Jednakże decyzje, w przypadku których jest małe prawdopodobieństwo powodzenia, są podejmowane przez większość z nich. Wiążą się one chociażby z wprowadzaniem na rynek nowych produktów, wyborem nowego zarządu czy też inwestycjami w nowoczesne systemy teleinformatyczne. W przypadku tego typu przedsięwzięć prawdopodobieństwo powodzenia na poziomie 30-50% można uznać za typowe. Wyróżniającą cechą decyzji o przejęciu innej firmy nie jest zatem małe prawdopodobieństwo sukcesu. Decyzje te wyróżnia to, że stawka jest w nich wysoka, a nagroda niewielka.
Większość podejmowanych przez zarządzających decyzji, takich jak wdrożenie nowego produktu, dotyczy inwestycji wartych miliony i jeśli decyzja okaże się słuszna, oczekują oni znaczących wpływów, pięcio- czy dziesięciokrotnie przekraczających zainwestowaną kwotę. Oczywiście część z tych inwestycji się nie powiedzie, ale te niepowodzenia są rekompensowane przez inwestycje, które zakończyły się sukcesem. Jedna trafiona inwestycja zwykle pokrywa koszty trzech lub nawet czterech niepowodzeń . W przypadku przejęć te relacje są zupełnie inne.
Przy przejęciu nabywca zazwyczaj płaci pełną wartość przejmowanego przedsiębiorstwa powiększoną o premię. Innymi słowy, płaci on zdyskontowaną wartość wszystkich przyszłych przepływów pieniężnych nowej firmy powiększoną o 10-15%. Ważne jest, aby zrozumieć powody, dla których kupujący są zdecydowani zapłacić tak wysoką cenę. Płacą ją dlatego, że muszą zwykle konkurować z innymi nabywcami, a dodatkowa premia ma przekonać sprzedającego do zawarcia transakcji.
Nagrodą jest różnica między wartością przejmowanej firmy po przeprowadzeniu reorganizacji i integracji a całkowitą kwotą zapłaconą sprzedającemu oraz wydatkami poniesionymi w procesie reorganizacji i integracji. Jeśli premia, jaką zapłacono, wynosi 30% (taką liczbę D. Rankine i P. Howson uważają za przeciętną), a wartość firmy po jej reorganizacji oraz integracji wyniesie 150% jej wartości przed połączeniem, osiągnięte korzyści wyniosą 20%. Innymi słowy, nabywca zainwestował kwotę odpowiadającą 130% wartości przejmowanej firmy, w efekcie czego osiągnął 20-procentową korzyść - decyzja wymagająca wielkich nakładów przyniosła niewielki zwrot.
W takiej sytuacji - kiedy nakład wynosi 130%, a korzyść 20% - jest mało prawdopodobne, aby transakcja, która się powiedzie, mogła pokryć straty na operacjach, które zakończyły się niepowodzeniem. Jedna zła decyzja może kosztować nabywcę 100% wartości, której stratę można odrobić dopiero w efekcie podjęcia pięciu dobrych decyzji. Rachunek ekonomiczny przejęć jest zatem odmienny od rachunków ekonomicznych wykonywanych przy podejmowaniu innych decyzji, w które są zaangażowani menedżerowie.
Właśnie na tym problemie koncentruję swoją uwagę, ucząc strategii przejęcia. Jak menedżerowie powinni podejmować decyzje, które wiążą się z wielkimi nakładami i z niewielką nagrodą, którym towarzyszy duża niepewność w zakresie wyceny oraz przewidywanych efektów synergicznych z integracji, a premia, jaką nabywca musi zapłacić, zależy od kwoty, jaką gotowi są zapłacić jego konkurenci? (...)