Wielkie przedsiębiorstwa wyznaczają dzisiaj nowy podział gospodarczy świata i wciąż powiększają swoje imperia. Przejawem takich działań jest m.in. burzliwy rozwój holdingów grup kapitałowych, w których podmiot dominujący na możliwość wpływania na decyzje podmiotów zależnych, w wyniku zawartej umowy holdingowej. Jednak zarządzanie takimi strukturami wielopodmiotowymi, z bardzo rozbudowanymi portfelami kompetencji, wymaga dużej wiedzy, natomiast w Polsce doświadczenia praktyczne w tym zakresie są jeszcze niewielkie, brakuje obszernej literatury przedmiotu, nie prowadzi się kompleksowych badań, a przy tym nie ma zbyt dużych możliwości wykorzystania doświadczeń zagranicznych.
Holding - grupa kapitałowa stanowi cenny wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Zdobyta wiedza w projektowaniu struktur wielopodmiotowych, wieloletnia praktyka doradcza, obserwacja wzlotów i upadków podmiotów gospodarczych pozwoliły Autorowi umiejętnie przedstawić koncepcję wariantowego systemu zarządzania, zarówno integrującego i uzależniającego podmiotu uczestnictwa holdingowego, jak i wskazującego na symetrię potencjałów i racjonalny poziom centralizacji i decentralizacji uprawnień decyzyjnych w holdingu.
| Liczba stron |
224 |
| Rok wydania |
2004 |
| Miejsce wydania |
Warszawa |
| Wydanie |
I |
| Oprawa |
miękka |
Spis treści
Od Autora
Rozdział I. Holding -- krótkie wtajemniczenie
1.1. Przedsiębiorstwo sieciowe -- znak czasu
1.2. Holding -- kilka słów o genezie
1.3. Próba praktycznej definicji holdingu
1.4. Znajdź swój holding w mnogości jego typów
1.5. Atrybuty holdingu
1.6. Holding, grupa kapitałowa, podatkowa grupa kapitałowa. Chaos terminologii i praktyka
1.7. Co to jest uczestnictwo holdingowe
1.8. Spółka naczelna -- sztab dominacji w holdingu
1.9. Spółki zależne, współzależne, podporządkowane, powiązane, stowarzyszone -- zbędna obfitość pojęć
Rozdział II. Zarządzanie strategiczne holdingiem - o czym musisz wiedzieć
2.1. Istota i dylematy zarządzania strategicznego w holdingu
2.2. Sfery strategiczne w holdingu
2.3. Synergia oraz symetria potencjałów i uprawnień podmiotów
2.4. Formalizacja adaptatywna i formalizacja kreatywna procesu zarządzania -- pogódź sprzeczności
2.5. Ile centralizacji, ile decentralizacji -- poznaj zasady, zaufaj kompetencjom
Rozdział III. Więzi podmiotów uczestnictwa holdingowego -- unikaj konfliktów
3.1. Holding przestrzeń silnie zagęszczonych interakcji
3.2. Jak rozwiązywać złożone problemy w holdingu -- koordynacja podmiotów
3.3. Portfel kompetencji spółki naczelnej -- podziel się władzą
3.4. Myślenie sieciowe spółki naczelnej -- makroskopia
3.5. Model jednoosobowego aktora czy grupowe decydowanie i kompromisy
Rozdział IV. Modelowanie holdingu -- nie improwizuj
4.1. Kilka refleksji o metodach projektowania modeli organizacyjnych
4.2. Model w projektowaniu organizacji holdingu
4.3. Ograniczenia w modelowaniu --sytuacja projektowa
4.4. Niepewność -- nieodłączny towarzysz projektanta
4.5. Błędy rozwiązań modelowych
4.6. Modelowanie racjonalne -- użyteczne postulaty
Rozdział V. Spółka naczelna jako obiekt modelowania
5.1. Refleksje wprowadzające
5.2. Obszary aktywności spółki naczelnej
5.3. Ramowy zakres koniecznych funkcji
5.4. Segmentacja ról w spółce naczelnej
5.5. Problem wyboru formy zarządu
5.6. Wybrałeś formę -- skalkuluj ryzyko
5.6.1. Funkcje członka zarządu
5.6.2. Funkcje dyrektora pionu
5.7. Szukanie konsensusu -- rada holdingu, komitety
5.7.1. Regulamin funkcjonowania rady holdingu (przykład)
Rozdział VI. Centra strategiczno-decyzyjne. Modele rozwiązań
6.1. Warunki brzegowe
6.2. Puzzle --zdefiniuj, a potem układaj
6.2.1. Stanowiska organizacyjne
6.2.2. Jednostki organizacyjne
6.2.3. Wskazówki dotyczące projektowania rozwiązań strukturalno-funkcjonalnych
6.3. Modelowa koncepcja centrów
6.3.1. Prezes zarządu -- dyrektor generalny
6.3.2. Centrum finansów i zarządzania kapitałem
6.3.3. Centrum marketingu strategicznego
6.3.4. Centrum zasobów personalnych i administracji
6.3.5. Centrum prognoz, inwestycji i rozwoju
6.3.6. Centrum nadzoru właścicielskiego
6.3.7. Centrum zarządzania majątkiem
6.4. Prezes zarządu, członek zarządu, dyrektor centrum -- znaj swoje miejsce w szeregu
Bibliografia
